Checklist ng Proseso ng Pamamahala ng Pagganap

Isang Step-by-Step na Checklist

•••

Phil Boorman / Getty Images

Mga pagtatasa ng pagganap, mga pagsusuri sa pagganap, mga form ng pagtasa, kung ano ang gusto mong itawag sa kanila, tawagin natin silang wala na. Bilang isang stand-alone, taunang pag-atake, ang isang pagtatasa ng pagganap ay pangkalahatang hindi gusto at iniiwasan.

Pagkatapos ng lahat, ilang tao sa iyong organisasyon ang gustong marinig na hindi sila perpekto noong nakaraang taon? Ilang manager ang gustong harapin ang mga argumento at pagbaba ng moral na maaaring magresulta mula sa proseso ng pagtatasa ng pagganap?

Ilang superbisor ang nakadarama na ang kanilang oras ay ginugugol nang husto sa propesyonal upang idokumento at magbigay ng patunay para suportahan ang kanilang feedback—buong taon? Dagdag pa, ang pinakamahalagang mga output para sa pagtatasa ng pagganap, mula sa trabaho ng bawat tao, ay maaaring hindi matukoy o masusukat sa iyong kasalukuyang sistema ng trabaho. Gawing isang hakbang na mas mahirap ang appraisal system na pamahalaan at itali ang pagtaas ng suweldo ng empleyado sa kanilang numeric rating.

Kung ang tunay na layunin ng pagtatasa ng pagganap ay ang pagbuo ng empleyado at pagpapabuti ng organisasyon, isaalang-alang ang paglipat sa a pamamahala ng pagganap sistema. Ilagay ang focus sa kung ano talaga ang gusto mong gawin sa iyong organisasyon—pamamahala sa performance ng empleyado at pag-develop ng performance ng empleyado.

Bilang bahagi ng sistemang iyon, gugustuhin mong gamitin ang checklist na ito upang gabayan ang iyong pakikilahok sa proseso ng pamamahala sa pagganap at pagbuo. Maaari mo ring gamitin ang checklist na ito upang matulungan ka sa isang mas tradisyonal na proseso ng pagtatasa ng pagganap. Ang checklist ay nagbibigay ng mga hakbang na kailangan mo upang magtagumpay sa anumang sistema ng pamamahala ng pagganap.

Kung susundin mo ang checklist na ito, mag-aalok ka ng isang performance management at development system na makabuluhang magpapahusay sa proseso ng pagtatasa na kasalukuyan mong pinamamahalaan. Mas gaganda ang pakiramdam ng mga kawani tungkol sa pakikilahok, pagtalakay sa kanilang mga kontribusyon, at pagtingin sa mga paraan upang mapabuti ang kanilang pagganap. Ang sistema ng pamamahala ng pagganap ay maaaring positibong makaapekto sa pagganap—at iyon ang iyong layunin. tama?

Paghahanda at Pagpaplano para sa Pamamahala ng Pagganap

Maraming trabaho ang ipinuhunan, sa harap, upang mapabuti ang isang tradisyunal na proseso ng pagtasa ng empleyado. Sa katunayan, ang mga tagapamahala ay maaaring makaramdam na parang ang bagong proseso ay masyadong matagal.

Kapag ang pundasyon ng mga layunin sa pag-unlad ay nasa lugar, gayunpaman, ang oras upang pangasiwaan ang sistema ay bumababa nang husto. Ang bawat isa sa mga hakbang na ito ay ginawa sa pakikilahok at pakikipagtulungan ng empleyado, para sa pinakamahusay na mga resulta.

Pamamahala at Pag-unlad ng Pagganap sa Pangkalahatang Sistema ng Trabaho

• Tukuyin ang layunin ng trabaho, mga tungkulin sa trabaho, at mga responsibilidad.
• Tukuyin ang mga layunin sa pagganap na may masusukat na mga resulta.
• Tukuyin ang priyoridad ng bawat responsibilidad at layunin sa trabaho.
• Tukuyin ang mga pamantayan sa pagganap para sa mga pangunahing bahagi ng trabaho.
• Magsagawa ng pansamantalang mga talakayan at magbigay ng feedback tungkol sa pagganap ng empleyado, mas mabuti araw-araw, buod at tinalakay, kahit quarterly. (Magbigay ng positibo at nakabubuo na feedback.)
• Panatilihin ang isang talaan ng pagganap sa pamamagitan ng mga kritikal na ulat ng insidente. (Isulat ang mga tala tungkol sa mga kontribusyon o problema sa buong quarter, sa isang file ng empleyado. Mangyaring tumuon sa parehong positibo at negatibong aspeto ng pagganap ng empleyado)
• Magbigay ng pagkakataon para sa mas malawak na feedback. Gumamit ng a 360-degree na performance feedback system na nagsasama ng feedback mula sa mga kapantay ng empleyado, mga customer, at mga taong maaaring mag-ulat sa kanila.
• Bumuo at mangasiwa ng isang plano sa pagtuturo at pagpapabuti kung ang empleyado ay hindi nakakatugon sa mga inaasahan.

Agarang Paghahanda para sa Performance Development Planning Meeting

• Mag-iskedyul ng pagpupulong sa Performance Development Planning (PDP) at tukuyin ang pre-work kasama ang staff para bumuo ng performance development plan (PDP).
• Sinusuri ng miyembro ng kawani ang personal na pagganap, nagdodokumento ng mga komento sa pagtatasa sa sarili at kumukuha ng kinakailangang dokumentasyon, kasama ang 360-degree na mga resulta ng feedback, kapag available.
• Naghahanda ang superbisor para sa pulong ng PDP sa pamamagitan ng pagkolekta ng data kabilang ang mga talaan ng trabaho, mga ulat, at input mula sa iba pang pamilyar sa gawain ng tauhan.
• Parehong sinusuri kung paano gumaganap ang empleyado laban sa lahat ng pamantayan, at iniisip ang mga lugar para sa potensyal na pag-unlad.
• Bumuo ng isang plano para sa pulong ng PDP na kinabibilangan ng mga sagot sa lahat ng mga tanong sa tool sa pagbuo ng pagganap na may mga halimbawa, dokumentasyon at iba pa.

Ang Performance Development Process (PDP) Meeting

• Magtatag ng komportable, pribadong setting at kaugnayan sa tauhan.
• Talakayin at sumang-ayon sa layunin ng pulong, upang lumikha ng a plano sa pagbuo ng pagganap .
• Tinatalakay ng miyembro ng kawani ang mga tagumpay at pag-unlad na nagawa niya sa quarter.
• Tinutukoy ng miyembro ng kawani ang mga paraan kung saan gusto niyang paunlarin ang kanyang propesyonal na pagganap, kabilang ang pagsasanay, mga takdang-aralin, mga bagong hamon at iba pa.
• Ang superbisor ay tinatalakay ang pagganap para sa quarter at nagmumungkahi ng mga paraan kung saan ang miyembro ng kawani ay maaaring higit na mapaunlad ang kanyang pagganap.
• Idagdag ang mga iniisip ng superbisor sa mga napiling lugar ng pag-unlad at pagpapabuti ng empleyado.
• Talakayin ang mga lugar ng kasunduan at hindi pagkakasundo, at maabot ang pinagkasunduan.
• Suriin ang mga responsibilidad sa trabaho para sa darating na quarter at sa pangkalahatan.
• Sumang-ayon sa mga pamantayan para sa pagganap para sa mga pangunahing responsibilidad sa trabaho.
• Magtakda ng mga layunin para sa quarter.
• Talakayin kung paano sinusuportahan ng mga layunin ang pagsasakatuparan ng plano ng negosyo ng organisasyon, mga layunin ng departamento at iba pa.
• Sumang-ayon sa isang sukat para sa bawat layunin.
• Kung ipagpalagay na ang pagganap ay kasiya-siya, magtatag ng isang plano sa pag-unlad kasama ang tauhan, na tumutulong sa kanya na lumago nang propesyonal sa mga paraang mahalaga sa kanya.
• Kung ang pagganap ay hindi gaanong kasiya-siya, bumuo ng isang nakasulat na plano sa pagpapahusay ng pagganap, at mag-iskedyul ng mas madalas na mga pulong ng feedback. Paalalahanan ang empleyado ng mga kahihinatnan na nauugnay sa patuloy na mahinang pagganap.
• Tinatalakay ng superbisor at empleyado ang feedback ng empleyado at mga nakabubuo na mungkahi para sa superbisor at sa departamento.
• Talakayin ang anumang bagay na gustong talakayin ng superbisor o empleyado, sana, pagpapanatili ng positibo at nakabubuo na kapaligiran na itinatag hanggang ngayon, sa panahon ng pulong.
• Parehong lagdaan ang tool sa pagbuo ng pagganap upang ipahiwatig na naganap na ang talakayan.
• Tapusin ang pulong sa positibo at sumusuportang paraan. Ang superbisor ay nagpahayag ng pagtitiwala na ang empleyado ay makakamit ang plano at na ang superbisor ay magagamit para sa suporta at tulong.
• Magtakda ng time-frame para sa isang pormal na follow-up, karaniwang quarterly.

Kasunod ng Performance Development Process Meeting

• Kung kinakailangan ang isang plano sa pagpapahusay ng pagganap, mag-follow up sa mga itinalagang oras.
• Mag-follow up ng feedback sa performance at mga talakayan nang regular sa buong quarter. (Ang isang empleyado ay hindi dapat magulat tungkol sa nilalaman ng feedback sa pulong ng pagpapaunlad ng pagganap.)
• Kailangang panatilihin ng superbisor ang mga pangako na nauugnay sa napagkasunduang plano sa pagpapaunlad, kabilang ang oras na kailangan sa labas ng trabaho, pagbabayad para sa mga kurso, napagkasunduang takdang-aralin sa trabaho at iba pa.
• Kailangang kumilos ang superbisor sa feedback mula sa mga miyembro ng departamento at ipaalam sa mga miyembro ng kawani kung ano ang nagbago, batay sa kanilang feedback.
• Ipasa ang naaangkop na dokumentasyon sa tanggapan ng Human Resources at panatilihin ang isang kopya ng plano para sa madaling pag-access at referral.